“Tuyệt vời!“, khách hàng của tôi nói. “Thực sự, tôi đã rất nhẹ nhõm! Ngân sách được thông qua chỉ trong khoảng 15 phút. Có 2 hoặc 3 câu hỏi nhỏ, nhưng không có gì đáng kể.”
Tôi có một tin xấu. Đây không phải là một cuộc thảo luận ngân sách tuyệt vời.
Các Giám đốc Điều hành như khách hàng của tôi sợ hai điều chính:
- Hội đồng quản trị sẽ quản lý quá trình và các con số một cách quá chi tiết.
- Hội đồng quản trị sẽ tin rằng các con số doanh thu quá tích cực hoặc quá bảo thủ và không bao giờ đề cập đến trách nhiệm của chính họ trong việc các con số đó sẽ đi đến đâu.
Thông thường, mọi chuyện diễn ra như sau:
- Nhân viên có một vài cuộc trò chuyện khó khăn.
- Họ trình bày một ngân sách gọn gàng và ngăn nắp cho Ủy ban Tài chính.
- Ủy ban Tài chính đặt một vài câu hỏi hay, thường là về các giả định doanh thu.
- Bộ phận chương trình đặt một hoặc hai câu hỏi – chi phí phúc lợi hoặc đôi khi là những câu hỏi đáng sợ về việc ai đó có được trả lương quá cao hay không.
Nhưng đây không phải là cách nó nên diễn ra. Vậy thì việc lập ngân sách cho các tổ chức phi lợi nhuận nên như thế nào?
Quan trọng hơn, tôi có một ý tưởng – một quy trình “lập ngân sách cho các tổ chức phi lợi nhuận” – có thể thu hút và truyền cảm hứng cho hội đồng quản trị của bạn gây quỹ nhiều hơn so với kế hoạch ngân sách ban đầu.
Vì Sao Các Tổ Chức Phi Lợi Nhuận Luôn Thiếu Tiền
Hội đồng quản trị nhìn vào ngân sách và thấy “gọn gàng”. Nhưng nó không bắt đầu như vậy. Nó bắt đầu với những người làm chương trình thực sự cần nguồn lực và nhân viên phát triển làm việc hết mình để dự kiến con số cao nhất có thể.
Doanh thu dự kiến và chi phí cần thiết không bao giờ khớp nhau. Nhưng đến khi chúng đến Ủy ban Tài chính, chúng được nhân viên chỉnh sửa để rất gần nhau. Đến khi chúng đến hội đồng quản trị đầy đủ, chúng thậm chí bằng nhau.
Vậy là xong. Doanh thu = Chi phí.
Và thật dễ dàng để hội đồng quản trị chỉ cần phê duyệt, phải không? Không có gì ngạc nhiên khi việc phê duyệt ngân sách diễn ra rất nhanh chóng.
Lập Ngân Sách Cho Các Tổ Chức Phi Lợi Nhuận: Một Quy Trình Mới Sẽ Thu Hút Hội Đồng Quản Trị
-
Đưa vào ngân sách tất cả những gì bạn cần. Nhân viên không nên quá lo lắng về việc mọi thứ có phù hợp với một ngân sách cố định hay không. Họ nên lo lắng nếu ngân sách không bao gồm mọi thứ họ nghĩ rằng họ cần để làm tốt công việc của mình. Tôi không nói rằng họ nên “đi hoang” ở đây, nhưng tôi đang nói về những nguồn lực mà họ thực sự tin rằng họ cần.
-
Để bộ phận Phát triển tạo ngân sách doanh thu riêng. Nó phải rất chi tiết. Nó phải bao gồm tỷ lệ gia hạn nhà tài trợ cá nhân cho năm ngoái và cách nhóm Phát triển sẽ cải thiện điều đó (có lẽ là nguồn lực tốt hơn về theo dõi dữ liệu?). Nó phải có rất nhiều sao lưu và “bằng chứng”, chẳng hạn như số lượng nhà tài trợ mới ở mỗi cấp độ từ năm ngoái và tỷ lệ bạn tin rằng sẽ gia hạn. Liệt kê các tổ chức tài trợ sẽ được gia hạn và có thể là danh sách các tổ chức tài trợ mới để khám phá. Đối với mỗi nhà tài trợ tổ chức, phải có một tỷ lệ phần trăm khả năng được đính kèm để Ủy ban Tài chính xem xét.
Bây giờ mọi thứ trở nên thú vị.
-
Quay lại làm việc. Khoảng cách sẽ rộng và Giám đốc Điều hành sẽ hòa giải / thúc đẩy / thách thức và gửi mọi người trở lại với công việc phải làm. Nhưng nhiệm vụ không chỉ là cắt giảm (chi phí) và thêm (doanh thu). Có một bước quan trọng nữa.
-
Lập danh sách. Một cuộc họp nữa – chỉ nhân viên. Xem xét các con số gần hơn nhiều. Giám đốc Điều hành đóng vai trò là người quyết định và đưa chúng đủ gần để xem xét với Ủy ban Tài chính. Đây là những gì sẽ xảy ra. Nhân viên chương trình sẽ không hài lòng và nhân viên phát triển sẽ cảm thấy áp lực. Nhưng đây là điểm khác biệt – có một tài liệu khác để xem xét được soạn thảo chung bởi nhóm chương trình và phát triển. Đó là những gì tôi thích gọi là “danh sách KHÔNG PHẢI LÀ ƯỚC MUỐN”. Đối với mỗi bộ phận, nó liệt kê tất cả các mục quan trọng đã bị cắt giảm để đưa ngân sách đến gần mức này. Nó không nên dài hơn hai trang và nó phải đủ đơn giản để một đứa trẻ 12 tuổi có thể hiểu được. Những gì bạn cần. Chi phí là bao nhiêu. Tại sao nó sẽ cho phép bạn làm công việc tốt nhất của mình. Và đừng quên tổng tất cả các chi phí chưa bao giờ được đưa vào dự thảo ngân sách mà họ đang xem xét. Danh sách sẽ không có vẻ điên rồ. Trên thực tế, danh sách sẽ khiến mọi người phát điên. Làm sao chúng ta có thể KHÔNG đưa điều đó vào ngân sách? Chúng ta phải thêm một luật sư khác? Cô ấy không thể gây quỹ đó mà không có người quản lý dữ liệu!
Bây giờ bạn đã sẵn sàng cho Ủy ban Tài chính của mình.
- Cuộc họp của Ủy ban Tài chính. Bạn trình bày ngân sách. Nó gần. Bạn nói, “Ngân sách mà chúng tôi sẽ trình bày bây giờ vẫn cần phải làm trước khi hội đồng quản trị có thể phê duyệt. Trước khi chúng ta đi sâu vào nó, chúng tôi muốn xem xét quy trình của mình với bạn. Đưa ngân sách đến điểm này là khó khăn. Nó đòi hỏi sự hy sinh. Nó không hoàn hảo. Như hiện tại, nó sẽ cho phép chúng ta làm rất nhiều công việc tuyệt vời, nhưng có lẽ không phải là công việc tốt nhất của chúng ta.” Cho họ xem “danh sách KHÔNG PHẢI LÀ ƯỚC MUỐN”. Bằng cách thiết lập mọi thứ theo cách này, bạn sẽ bắt đầu một cuộc trò chuyện chu đáo và trung thực mà hầu hết các tổ chức phi lợi nhuận không trải qua. Xem nó sẽ đưa bạn đến đâu. Xem liệu bạn có thành viên hội đồng quản trị nào thông minh, chiến lược và đứng lên hay không. Xem liệu có ai đề cập đến trách nhiệm của hội đồng quản trị trong việc thêm tiền vào quỹ hay không. Tôi cá là nó sẽ xảy ra. Và khi bạn trải qua quá trình này, hãy từ chối loại bỏ “danh sách KHÔNG PHẢI LÀ ƯỚC MUỐN”. Nó phải ở ngay đó để mọi người nhìn thấy mỗi khi ngân sách được thảo luận.
Vậy mục đích của bài tập này là gì? Nó mang đến một danh sách hợp lý về công việc liên quan đến chương trình hoặc công việc quan trọng để thực hiện công việc chương trình đó mà HOÀN TOÀN KHÔNG có trong ngân sách.
Hôm nọ, tôi đã nói chuyện với một khách hàng có hội đồng quản trị đã phê duyệt ngân sách 7 triệu đô la trong khoảng 10 phút. Tôi đang làm việc với anh ấy về quản lý thời gian hiệu quả. Tôi hỏi anh ấy, “Hội đồng quản trị của bạn có nhận ra rằng bạn không có trợ lý không?”
Tôi không biết tại sao tôi lại bận tâm hỏi – tôi biết câu trả lời. Anh ấy đã cắt nó khỏi ngân sách để có thể có một nhà nghiên cứu khác mà anh ấy cần. Nhưng anh ấy đã làm điều đó trước khi hội đồng quản trị có cơ hội hiểu rằng, do đó, anh ấy đã dành chín mươi phút vào tuần trước để đặt vé đi lại cho một chuyến đi. Làm sao đó là một cách sử dụng tốt thời gian của người lãnh đạo?
Điều Gì Có Thể Xảy Ra Khi Đến Lúc Bỏ Phiếu
Lập ngân sách cho các tổ chức phi lợi nhuận không phải là dễ dàng và không thành viên hội đồng quản trị nào nên cảm thấy hoàn toàn hài lòng khi phê duyệt ngân sách. Mỗi thành viên hội đồng quản trị nên nói ‘đồng ý’ với một tay giơ lên và tay kia cầm “danh sách KHÔNG PHẢI LÀ ƯỚC MUỐN”.
Một hội đồng quản trị “về đích” sẽ đặt mục tiêu riêng để thêm tiền mới là X đô la để điều quan trọng nhất có thể ra khỏi danh sách và vào ngân sách.
Một hội đồng quản trị rất chiến lược sẽ yêu cầu Ủy ban Tài chính đi sâu hơn vào số liệu thực tế hàng quý so với ngân sách. Hội đồng quản trị và nhân viên nên xem xét kỹ các ước tính về doanh thu và chi phí và yêu cầu chi tiết về các con số doanh thu – chúng ta đang trước hay sau? Đó có phải là thời gian không? Hay là thật? Chúng ta có tiết kiệm về chi phí là thật không? Và sau đó đoán xem? Đã đến lúc lấy ra danh sách.
Bạn có thể không thực hiện một thay đổi nào. Bạn có thể lấy một thứ ra khỏi danh sách và quyết định tiến lên với nó. Bạn có thể hoãn cuộc thảo luận và nói rằng nếu chúng ta tiếp tục đi đúng hướng, thì quý tới chúng ta nên chuyển một số thứ từ danh sách trở lại ngân sách.
Chuyển Từ “Những Gì Chúng Ta Có Thể Chi Trả” Sang “Điều Gì Có Thể?”
Mỗi khi có một cuộc thảo luận về tiền bạc, hội đồng quản trị và những người Phát triển của bạn sẽ thấy ngay trước mặt họ rằng có những chi phí thực tế và hợp pháp sẽ đưa tổ chức của bạn từ “tốt đến tuyệt vời” hoặc từ 4 sao đến 5 sao.
Tất cả họ sẽ tạo ra một mối liên hệ mạnh mẽ hơn giữa các con số họ thấy và công việc bạn làm, những khách hàng bạn ủng hộ, sự thay đổi bạn tìm kiếm.
Với mỗi lần xem xét danh sách đó, họ sẽ nhớ rằng tiền = chương trình.
Và cuộc trò chuyện có khả năng chuyển từ “những gì chúng ta có thể chi trả” sang “điều gì có thể”.
