Câu hỏi “Dành bao nhiêu thời gian cho nghiên cứu khám phá sản phẩm?” là một câu hỏi phổ biến. Tuy nhiên, nó có thể dẫn đến những suy nghĩ sai lầm về quy trình phát triển sản phẩm.
Thứ nhất, nó ngụ ý rằng bạn thực hiện nghiên cứu khám phá trước, sau đó mới triển khai. Điều này không đúng. Bạn nên đồng thời khám phá và triển khai liên tục.
Thứ hai, nó cho rằng có một câu trả lời đúng trong mọi tình huống. Thực tế không phải vậy. Bạn cần thực hiện đủ nghiên cứu khám phá để giảm thiểu rủi ro không thể chấp nhận được.
Vậy rủi ro không thể chấp nhận được là gì? Dành sáu tháng để xây dựng một tính năng sai lầm là điều không thể chấp nhận được. Nhưng nếu bạn dành hai tuần để xây dựng một tính năng sai lầm thì sao? Điều đó phụ thuộc vào những gì bạn học được trong hai tuần đó.
Nếu bạn dành hai tuần để xây dựng tính năng A và sau đó quyết định xây dựng tính năng B, bạn có thể cho rằng bạn đã lãng phí thời gian xây dựng tính năng A. Nhưng nếu bạn phải xây dựng tính năng A để nhận ra rằng tính năng B là một lựa chọn tốt hơn, thì hai tuần đó không hề lãng phí. Đó là một nỗ lực cần thiết để bạn đến với tính năng B.
Viết code là một cách hoàn toàn hợp lệ để học hỏi, nếu đó là cách nhanh nhất. Tuy nhiên, thường thì không phải vậy.
Điểm mấu chốt của nghiên cứu khám phá là tốc độ học hỏi, không phải tốc độ viết code. Nếu viết code giúp chúng ta học hỏi nhanh hơn, thì hãy cứ làm. Ngay cả khi điều đó có nghĩa là bạn sẽ loại bỏ 100% code đó.
Tuy nhiên, nhiều nhóm có xu hướng thiên về xây dựng để học hỏi, trong khi có những cách nhanh hơn nhiều để học hỏi. Đây là lý do tại sao chúng ta thấy sự phụ thuộc quá mức vào thử nghiệm A/B, một phương pháp đo lường mà chúng ta đã gán cho vai trò một phương pháp khám phá.
Tôi cũng thấy những nhóm có xu hướng ngược lại. Họ dành nhiều tháng để nghiên cứu mà không phát hành bất kỳ code nào. Điều này cũng không tốt. Hãy nhớ rằng, chúng ta muốn cân bằng giữa nghiên cứu khám phá và triển khai.
Đặt Ra Một Câu Hỏi Tốt Hơn
Trong nghiên cứu khám phá, chúng ta bắt đầu bằng cách xác định một kết quả rõ ràng và sau đó hỏi: “Đâu là con đường tốt nhất để đạt được kết quả mong muốn đó?”
Chúng ta cần khám phá những nhu cầu, điểm khó khăn, mong muốn, ước muốn hoặc những gì tôi gọi là cơ hội, tác động đến kết quả đó.
Sau đó, chúng ta hỏi: “Nếu chúng ta giải quyết những cơ hội này, cái nào sẽ có tác động lớn nhất đến kết quả mong muốn của chúng ta?”
Từ đó, chúng ta cần khám phá giải pháp nào sẽ giải quyết tốt nhất cơ hội mục tiêu mà chúng ta đã chọn.
Tôi vừa vạch ra bốn hoạt động khám phá chính:
- Xác định một kết quả mong muốn
- Khám phá các cơ hội
- Chọn một cơ hội mục tiêu
- Khám phá các giải pháp
Bạn có thể hỏi: “Chúng ta dành bao nhiêu thời gian để thực hiện mỗi hoạt động này?” Nhưng đó vẫn không phải là một câu hỏi hay.
Giống như chúng ta không khám phá trước rồi mới triển khai, chúng ta cũng không khám phá các cơ hội rồi mới khám phá các giải pháp. Nghiên cứu khám phá không phải là một quá trình tuyến tính. Đó là một quá trình phức tạp, lộn xộn diễn ra cùng một lúc.
Chúng ta có thể bắt đầu một quý với một kết quả mong muốn rõ ràng, nhưng khi chúng ta khám phá các cơ hội và các giải pháp tiềm năng cho những cơ hội đó, chúng ta có thể nhận ra rằng chúng ta đã bỏ lỡ mục tiêu trong việc xác định kết quả mong muốn của mình.
Nếu đây là trường hợp, chúng ta không nên mù quáng tiến lên phía trước, mà hãy lùi lại một bước và xem xét lại kết quả mong muốn của mình. Chúng ta muốn đặt câu hỏi liệu đây có phải là điều tốt nhất chúng ta có thể làm để tạo ra giá trị cho khách hàng và doanh nghiệp của mình hay không.
Điều tương tự cũng xảy ra khi chúng ta khám phá các giải pháp. Chúng ta nên khám phá các giải pháp trong bối cảnh một cơ hội mục tiêu. Tuy nhiên, trên đường đi, chúng ta có thể nhận ra rằng một cơ hội khác quan trọng hơn. Nếu vậy, chúng ta cần lùi lại một bước và xem xét lại quyết định mà chúng ta đã đưa ra về cơ hội mục tiêu của mình.
Vì nghiên cứu khám phá không tuyến tính, bất cứ khi nào chúng ta học được thông tin mới, chúng ta cần xem xét lại các quyết định trước đây của mình và hỏi xem thông tin mới này có thay đổi điều gì không.
Tuy nhiên, một số nhóm rơi vào bẫy tê liệt phân tích, cả lần đầu tiên họ đưa ra mỗi quyết định và mỗi khi có thông tin mới. Điều này đặc biệt gây rắc rối vì nếu bạn đang thực hiện nghiên cứu khám phá tốt, bạn sẽ học được điều gì đó mới mỗi tuần. Chúng ta không có thời gian cho tê liệt phân tích chút nào, chứ đừng nói đến mỗi tuần.
Các nhóm có thể tránh cái bẫy này bằng cách đặt một câu hỏi tốt hơn. Thay vì hỏi: “Chúng ta cần thực hiện bao nhiêu nghiên cứu khám phá?”, các nhóm nên thực hiện nghiên cứu khám phá liên tục và hỏi: “Làm thế nào chúng ta có thể nhanh chóng tích hợp thông tin mới mà chúng ta đang học được mà không làm mất đà?”
Tôi có hai công cụ mà các nhóm có thể áp dụng để giúp trả lời câu hỏi tốt hơn này: cây cơ hội giải pháp và hiểu sự khác biệt giữa các quyết định một chiều và các quyết định hai chiều.
Sử Dụng Cây Cơ Hội Giải Pháp Để Lập Bản Đồ Các Quyết Định Của Bạn
Đầu tiên, các nhóm nên sử dụng cây cơ hội giải pháp để lập bản đồ những gì họ đang học được trong nghiên cứu khám phá.
Cây cơ hội giải pháp giúp bạn vẽ ra các kết nối logic mạnh mẽ giữa các giải pháp bạn đang khám phá, các cơ hội bạn đã xác định và tác động của cả hai đối với kết quả mong muốn của bạn. Khi các nhóm đưa ra quyết định, họ đang vạch ra một con đường thông qua một nhánh của cây cơ hội giải pháp của họ. Khi thông tin mới đến, các nhóm có thể sử dụng cây cơ hội giải pháp của họ để nhanh chóng xem xét lại các quyết định đó.
Ví dụ: nếu một thử nghiệm thất bại, nhóm sẽ học được điều gì đó mới. Nhóm có thể sử dụng cây cơ hội giải pháp của họ để nhanh chóng quyết định xem thông tin mới này có nghĩa là họ cần phát triển giải pháp của mình hay không, nếu nó có nghĩa là họ cần chọn một cơ hội mới hay nếu nó có nghĩa là họ đang theo đuổi kết quả sai hay không.
Vì họ đã ghi lại quá trình học tập của mình khi họ tiến hành, họ không bắt đầu lại từ đầu với mỗi lần lặp lại. Thay vào đó, họ đang tỉa cây của mình ở một số khu vực (cắt bỏ các nhánh cơ hội không hứa hẹn như họ từng nghĩ), phát triển cây của họ ở những khu vực khác (thêm các cơ hội mới mà họ khám phá khi họ khám phá) và đôi khi thậm chí bắt đầu một cây mới (khi họ biết rằng họ đang theo đuổi kết quả sai).
Trong khi một lộ trình sản phẩm truyền thống (loại có các tính năng và ngày tháng) mô tả con đường mà một nhóm sản phẩm sẽ đi đến một kết quả không chắc chắn, một cây cơ hội giải pháp mô tả tất cả các con đường mà một nhóm có thể đi để đạt được một kết quả đã biết. Con đường họ sẽ đi là không chắc chắn, nhưng họ có thể tối ưu hóa con đường đó dựa trên những gì họ học được trong nghiên cứu khám phá.
Cây cơ hội giải pháp là một cách tuyệt vời để lập bản đồ các con đường tiềm năng của bạn đến kết quả mong muốn của bạn, tuy nhiên, tôi vẫn thấy các nhóm bị mắc kẹt với tê liệt phân tích khi quyết định chọn con đường nào. Để giải quyết vấn đề này, hãy tham khảo lời khuyên của Jeff Bezos, người sáng lập Amazon.
Jeff Bezos Về Ra Quyết Định Tốc Độ Cao
Jeff Bezos, trong lá thư gửi cổ đông năm 2015 của mình, đưa ra cho chúng ta một khuôn khổ đơn giản để quyết định những quyết định nào nên được đưa ra nhanh chóng và những quyết định nào nên thận trọng và cân nhắc hơn.
Đây là những gì ông viết:
Một số quyết định là quan trọng và không thể đảo ngược hoặc gần như không thể đảo ngược, những cánh cửa một chiều và những quyết định này phải được đưa ra một cách có phương pháp, cẩn thận, chậm rãi, với sự cân nhắc và tham khảo ý kiến lớn. Nếu bạn bước qua và không thích những gì bạn thấy ở phía bên kia, bạn không thể quay lại nơi bạn đã từng ở trước đây. Chúng ta có thể gọi đây là các quyết định Loại 1. Nhưng hầu hết các quyết định không như vậy, chúng có thể thay đổi, có thể đảo ngược, chúng là những cánh cửa hai chiều. Nếu bạn đã đưa ra một quyết định Loại 2 không tối ưu, bạn không phải sống với hậu quả trong thời gian dài. Bạn có thể mở lại cánh cửa và quay lại. Các quyết định Loại 2 có thể và nên được đưa ra nhanh chóng bởi các cá nhân hoặc nhóm nhỏ có phán đoán cao.
Tôi thấy khuôn khổ cửa một chiều/cửa hai chiều này vô cùng có giá trị khi nói đến các quyết định về sản phẩm.
Nếu bạn đang cố gắng quyết định công ty nào nên mua để xây dựng danh mục sản phẩm của mình, đây là một quyết định một chiều. Bạn không thể dễ dàng đảo ngược quá trình nếu bạn làm sai. Đây là loại quyết định mà bạn muốn chậm lại và làm đúng ngay từ đầu.
Nếu bạn đang cố gắng quyết định đầu tư vào một tính năng hơn một tính năng khác, miễn là bạn đang suy nghĩ một cách lặp đi lặp lại và không phải về các sáng kiến sản phẩm dài hạn, thì đây là một quyết định hai chiều. Khi bạn bắt đầu thử nghiệm với một tính năng, bạn sẽ nhanh chóng biết liệu bạn có đưa ra quyết định đúng hay không. Nếu bạn sai, bạn luôn có thể đảo ngược quá trình và chọn một giải pháp khác hoặc thậm chí một cơ hội khác.
Trong thế giới sản phẩm kỹ thuật số, không chỉ hầu hết các quyết định của chúng ta là quyết định hai chiều mà chúng ta còn có các vòng phản hồi nhanh. Nếu chúng ta đưa ra quyết định sai, chúng ta sẽ biết đủ sớm, đặc biệt nếu chúng ta có một thực hành khám phá liên tục.
Điều này có nghĩa là chúng ta nên đưa ra quyết định nhanh chóng. Đừng mất hàng tuần để chọn kết quả mong muốn tốt nhất. Hãy xem dữ liệu của bạn, trò chuyện về số liệu nào sẽ tạo ra nhiều giá trị nhất cho doanh nghiệp của bạn nếu được cải thiện và đưa ra quyết định.
Khi lập bản đồ không gian cơ hội, hãy bao gồm. Nếu bạn nghe thấy nhiều hơn một khách hàng chia sẻ một nhu cầu hoặc điểm khó khăn, hãy thêm nó vào cây của bạn. Hãy nhớ rằng, bạn không cam kết giải quyết nó, bạn chỉ thêm nó vào bản đồ các khả năng của mình.
Khi bạn đánh giá và ưu tiên các cơ hội, đừng sa lầy vào nhu cầu có dữ liệu hoàn hảo. Sử dụng dữ liệu bạn có ngày hôm nay để chọn một cơ hội mục tiêu. Tiếp tục thu thập dữ liệu với các thực hành khám phá liên tục của bạn và khi có thông tin mới, hãy xem lại cơ hội mục tiêu của bạn.
Khi ưu tiên các giải pháp, đừng đóng khung quyết định của bạn là chọn một giải pháp tốt nhất. Bạn không phải vậy. Nếu bạn thực sự lặp đi lặp lại, bạn sẽ có nhiều cơ hội để chọn, sửa đổi và tinh chỉnh. Hãy làm tốt nhất những gì bạn có thể dựa trên dữ liệu bạn có ngày hôm nay và bắt đầu vận chuyển trong tuần này.
Đồng thời, hãy làm việc siêng năng để thu thập thêm thông tin thông qua các thực hành khám phá liên tục của bạn, để các quyết định của tuần tới thậm chí còn tốt hơn.
Tổng Kết
Vậy nên, hãy ngừng hỏi: “Chúng ta nên thực hiện bao nhiêu nghiên cứu khám phá?”
Đừng nghĩ về nghiên cứu khám phá như một khối công việc rời rạc, hữu hạn. Nghiên cứu khám phá nên liên tục. Thay vào đó, hãy hỏi: “Làm thế nào chúng ta có thể tích hợp tốt nhất thông tin mới mà vẫn duy trì được đà?”
Đà là tất cả. Nếu bạn không vận chuyển phần mềm, bạn không tạo ra giá trị cho khách hàng của mình. Nhưng nếu bạn đang xây dựng phần mềm sai, bạn cũng không tạo ra giá trị cho khách hàng của mình.
Cân bằng nghiên cứu khám phá với triển khai bằng cách liên tục thực hiện cả hai. Sử dụng cây cơ hội giải pháp để lập bản đồ các con đường tiềm năng và các quyết định hai chiều để di chuyển nhanh chóng. Đảm bảo rằng bạn có các vòng phản hồi phù hợp để biết khi nào bạn làm sai và đừng ngại điều chỉnh hướng đi khi cần thiết.
Nếu bạn vẫn đang tự hỏi bạn nên dành bao nhiêu thời gian cho nghiên cứu khám phá, câu trả lời là: nhiều nhất có thể mỗi tuần. Cố gắng dành nhiều thời gian hơn cho nghiên cứu khám phá vào tuần tới so với tuần này. Lặp lại.
