Trong thế giới khởi nghiệp, người ta thường cho rằng không thể đoán trước được liệu mọi người có muốn sản phẩm của bạn hay không. Thay vào đó, bạn nghiên cứu thị trường, tung ra một MVP (Sản phẩm khả dụng tối thiểu) càng nhanh càng tốt và hy vọng nó thành công. Nhưng đó không phải là cách tôi làm.
Trong sự nghiệp của mình, tôi đã tham gia vào giai đoạn đầu của bốn công ty khởi nghiệp: Udemy, Lyft, Sprig và Maven. Ba trong số đó đã đạt doanh thu trên 1 triệu đô la trong sáu tháng đầu tiên. Tôi không nghĩ đây là một sự trùng hợp. Tôi tin rằng thành công ban đầu này có thể được dự đoán trước khi viết một dòng code nào.
Đó là vì chúng tôi không bắt đầu bằng cách cố gắng xây dựng sản phẩm và thử nghiệm nó trên thị trường.
Thay vào đó, chúng tôi bắt đầu bằng cách kiểm tra các giả thuyết cụ thể mà chúng tôi có về một thị trường. Chúng tôi đánh giá tính xác thực của từng giả thuyết bằng cách sử dụng các Bài Kiểm Tra Khả Thi Tối Thiểu (Minimum Viable Tests – MVT). Các bài kiểm tra này cho phép chúng tôi dự đoán liệu thị trường có đánh giá cao sản phẩm của chúng tôi hay không, ngay cả trước khi chúng tôi ra mắt MVP.
Có rất nhiều định nghĩa về MVP, nhưng tôi xin đưa ra một định nghĩa: MVP là một phiên bản ban đầu cơ bản của sản phẩm, trông giống như một phiên bản đơn giản hóa của tầm nhìn cuối cùng. Mặt khác, MVT không cố gắng trông giống sản phẩm cuối cùng. Nó đúng hơn là một thử nghiệm cụ thể về một giả định phải đúng để doanh nghiệp thành công.
Trong MVP, bạn cố gắng mô phỏng toàn bộ chiếc xe. Trong MVT, bạn chỉ kiểm tra xem hệ thống truyền động có mạnh hơn với động cơ điện hay động cơ xăng.
Quy trình MVT có tác động lớn đến cách bạn xây dựng một công ty. Phương pháp MVP cho rằng bạn xây dựng một MVP, xem nó diễn ra như thế nào và dần dần lặp lại nó cho đến khi nó phù hợp với thị trường. Thay vào đó, tôi tin rằng bạn có thể chạy hiệu quả hơn một số MVT, tạo ra một tầm nhìn cho một sản phẩm phù hợp với thị trường và sau đó đi vào “giai đoạn xây dựng”.
Trong chiến lược MVP, bạn không có chiến lược: Bạn ném mọi thứ vào tường cho đến khi nó dính. Trong thế giới MVT, bạn dành thời gian để khám phá một chiến lược, nhưng một khi bạn có một chiến lược, bạn sẽ tiến về phía trước với sự tin chắc. Bằng cách tiến về phía trước với sự tin chắc, bạn phù hợp hơn với thực tế của các công ty khởi nghiệp: Phải mất hai đến bốn năm để biết bạn có đúng hay không.
Dưới đây, tôi sẽ thảo luận về lý do tại sao các MVP truyền thống có thể khiến các nhà sáng lập đi lạc, phác thảo khuôn khổ 3 bước của tôi để phát triển Bài Kiểm Tra Khả Thi Tối Thiểu và chia sẻ các ví dụ từ sự nghiệp của tôi. Tôi hy vọng bạn sẽ thấy điều này hữu ích, cho dù bạn có ý tưởng khởi nghiệp ngay bây giờ hay ước mơ thành lập một công ty vào một ngày nào đó.
Ảnh chân dung Gagan Biyani, CEO Maven, diễn giả hội nghị về khởi nghiệp và công nghệ.
NHỮNG LẬP LUẬN CHỐNG LẠI SẢN PHẨM KHẢ DỤNG TỐI THIỂU:
Tôi thích ý tưởng về Bài Kiểm Tra Khả Thi Tối Thiểu vì điều gì đó về khái niệm MVP khiến mọi người xây dựng quá mức. Là một nhà đầu tư hoặc cố vấn cho hơn 30 công ty và là người đã dạy một khóa học về cách tạo và đánh giá các ý tưởng khởi nghiệp, tôi đã thấy các nhà sáng lập mắc hàng tá sai lầm trong giai đoạn trước khi sản phẩm phù hợp với thị trường. Dưới đây là một vài ví dụ:
Đầu tiên, tầm nhìn của họ lớn hơn sự thấu hiểu của họ. Những người tạo ra sản phẩm thích nghĩ về những gì có thể: Họ mơ về cách giới thiệu sản phẩm của họ vào thị trường có thể thay đổi thế giới. Đây là một cách suy nghĩ phù hợp – miễn là nó đi kèm với một chút khiêm tốn. Các sản phẩm mới không thành công vì phạm vi tính năng rộng lớn mà chúng cung cấp. Facebook không thành công vì nó cho phép mọi người xây dựng nhóm, tổ chức sự kiện hoặc đăng ảnh về chó của họ. Thay vào đó, Facebook thành công vì một sự thấu hiểu cốt lõi: Mọi người muốn kết nối với bạn bè và gia đình của họ trực tuyến. Bạn không thể có 20 sự thấu hiểu và thành công – bạn chỉ phải có một.
Nếu bạn xây dựng một MVP, bạn bắt đầu nghĩ về 20 tính năng bạn có thể xây dựng để làm cho mọi người hài lòng trong một thị trường, điều này khiến bạn mất tập trung vào một sự thấu hiểu cụ thể mà khách hàng thực sự quan tâm. Sự tinh khiết tạo ra thành công.
Thứ hai, các nhà sáng lập quá tập trung vào những gì khách hàng nói. Khách hàng không biết sản phẩm nên như thế nào. Không quan trọng họ là ai; đây là thực tế. Mọi người (bao gồm cả tôi!) không nhìn thấy bản thân một cách rõ ràng – và do đó không biết những gì họ thực sự muốn và cách họ thực sự đưa ra quyết định. Toàn bộ lĩnh vực kinh tế học hành vi đã được tạo ra vì người tiêu dùng có thể đoán trước được sự phi lý như thế nào. Hơn nữa, họ không quan tâm đến tương lai của ngành bạn. Họ sẽ luôn nói rằng họ muốn một “con ngựa nhanh hơn”, trong khi thực tế họ có thể thực sự muốn một chiếc xe hơi. Vì vậy, nếu bạn dựa vào khách hàng của mình để cho bạn biết phải xây dựng gì, bạn sẽ luôn xây dựng những cải tiến gia tăng thay vì mang lại một đột phá mới.
Thứ ba, các nhà sáng lập bị cuốn vào việc xây dựng công ty trước khi đạt được sự phù hợp giữa sản phẩm và thị trường. Xây dựng là thứ yếu so với việc mang lại giá trị. Tôi ngạc nhiên về số lượng người in quà tặng của công ty, đưa ra một cái tên, thuê một đội ngũ, huy động vốn hoặc thiết kế một logo trước khi họ biết cách họ sẽ mang lại giá trị và cho ai. Ngoại trừ khi thực tế bắt buộc, bạn nên tránh gắn bản thân và danh tính của mình với các chức danh như CXO, “người sáng lập” hoặc bất cứ điều gì. (Đôi khi vì mục đích gây quỹ hoặc thuê người, tôi sẽ sử dụng chức danh CEO hoặc đồng sáng lập, nhưng chỉ cho mục đích đó. Tôi sẽ không giới thiệu bản thân theo cách đó trong các môi trường xã hội hoặc cho phép nó xâm nhập vào danh tính cá nhân của tôi cho đến sau khi công ty bắt đầu đạt được điều gì đó.)
Tôi có một quy tắc: không có quà tặng của công ty cho đến khi doanh nghiệp có ít nhất 250 nghìn đô la doanh thu hoặc 250 nghìn người dùng. Cho đến lúc đó, bạn không được “cảm nhận” những lợi ích của việc thành lập một công ty. Bạn chẳng là gì cho đến khi bạn có những khách hàng muốn sản phẩm của bạn.
Thứ tư, từ “sản phẩm” trong MVP ngụ ý một trải nghiệm có một hình thức riêng biệt. Bạn đã tạo ra hành trình người dùng mà bạn muốn khách hàng của mình trải qua và bạn đã thu hẹp nó xuống mức nhỏ nhất có thể mà bạn có thể ra mắt. Trong nhiều trường hợp, thứ nhỏ nhất có thể này không nhỏ. Nó có thể bao gồm một hệ thống đăng nhập, một ngăn xếp công nghệ, một cơ sở dữ liệu và đôi khi thậm chí là một bảng điều khiển quản trị. Đối với người dùng, nó bao gồm một quy trình giới thiệu và “trải nghiệm khách hàng”. Điều này dẫn đến các MVP được xây dựng quá mức và không thực sự là nơi bạn nên bắt đầu. Bạn chỉ muốn xây dựng các hệ thống đăng nhập và quy trình giới thiệu sau khi bạn đã chứng minh rằng bạn có thứ gì đó bạn có thể bán, hay còn gọi là sau khi bạn đã thành công với một bài kiểm tra khả thi tối thiểu.
Cuối cùng, MVP thường tạo ra các sản phẩm cốt lõi khủng khiếp. Khi bạn bắt đầu xây dựng một sản phẩm, bạn bắt đầu từ một màn hình lệnh trống. Khi bạn bắt đầu viết code, bạn bắt đầu thêm nợ kỹ thuật và sản phẩm. Rất nhiều công ty khởi nghiệp mà tôi biết cuối cùng đã dành một nửa chu kỳ kỹ thuật của họ để trả lại khoản nợ này trong năm 2-4. Thay vào đó, tôi khuyên bạn nên chạy MVT và sau đó xóa code (tốt hơn nữa, đừng sử dụng code!). Điều này cho phép bạn bắt đầu từ một nền tảng mới khi bạn thực sự xây dựng tầm nhìn dài hạn hơn.
Vấn đề là tập trung vào sự phù hợp giữa sản phẩm và thị trường trong giai đoạn trước khi sản phẩm phù hợp với thị trường và sau đó tiến về phía trước với sự tin chắc khi bạn bước vào giai đoạn xây dựng.
THÊM CÁC BÀI KIỂM TRA KHẢ THI TỐI THIỂU VÀO QUÁ TRÌNH TẠO RA MỘT CÔNG TY KHỞI NGHIỆP:
Nếu tôi nhìn lại các công ty trước đây của mình, tôi luôn bắt đầu với một vài bước giống nhau:
- Đắm mình trong một ngành công nghiệp mới.
- Sử dụng phát triển khách hàng để xác định công việc cần làm của người dùng của bạn và cách họ hiện đang thực hiện những công việc đó.
- Xác định lời hứa bạn nghĩ bạn có thể thực hiện để giúp người dùng thực hiện công việc của họ.
Sau đó, nhiều người bắt đầu xây dựng một phiên bản ban đầu của sản phẩm (MVP) để thử nghiệm với một số người dùng. Đây là nơi tôi nghĩ rằng sai lầm nằm ở đó. Thay vì xây dựng một MVP đầy đủ, tôi đề xuất trải qua khuôn khổ MVT:
- Liệt kê những giả định rủi ro nhất có thể dẫn đến thành công hoặc thất bại cho doanh nghiệp của bạn.
- Kiểm tra các giả định của bạn thông qua các Bài Kiểm Tra Khả Thi Tối Thiểu.
Lặp lại các bước này cho đến khi bạn học đủ để giảm thiểu rủi ro cho các giả thuyết lớn nhất của mình. Nếu bạn làm điều này tốt và trung thực về mặt trí tuệ, bạn có thể đưa ra nhiều hơn một rủi ro. Điều này sẽ yêu cầu bạn chạy nhiều MVT trước khi bạn cảm thấy đủ tự tin để chuyển sang MVP.
Một khi bạn đã kiểm tra đủ các giả thuyết để tự tin hơn về khả năng tồn tại của sản phẩm của mình, thì hãy chuyển sang các bước tiếp theo:
- Xây dựng một sản phẩm ban đầu để tập hợp tất cả những hiểu biết sâu sắc của bạn và thử nghiệm chúng với khách hàng mục tiêu của bạn.
- Lặp lại sản phẩm đó cho đến khi bạn có được sản phẩm phù hợp. Hay còn gọi là “Đạt được sự phù hợp giữa sản phẩm và thị trường”
- Mở rộng quy mô, em yêu, mở rộng quy mô!
Phần còn lại của bài viết này sẽ đi sâu vào chiến lược MVT, giải thích cách và khi nào sử dụng nó.
BÀI KIỂM TRA KHẢ THI TỐI THIỂU LÀ GÌ?
MVT là một thử nghiệm về một giả thuyết thiết yếu – một điều mà bạn phải đúng, nếu không công ty sẽ không có cơ hội. Ví dụ: với công ty hiện tại của tôi Maven, điều cần thiết là mọi người tìm thấy giá trị gấp 10 lần cho một khóa học dựa trên nhóm so với một khóa học không đồng bộ tự định hướng. (Xa hơn một chút, tôi sẽ giải thích cách chúng tôi trình bày và kiểm tra giả thuyết này – hiện tại, hãy ở mức cao với tôi.)
Kiểm Tra Khả Thi Tối Thiểu liên quan đến việc xác định các giả thuyết bạn có về một thị trường và tạo ra các thử nghiệm chỉ tập trung vào các giả thuyết đó, không phải tầm nhìn dài hạn, ý kiến của khách hàng, công ty hoặc xây dựng sản phẩm. Phương pháp này buộc bạn phải tối thiểu hơn nữa trong các thử nghiệm ban đầu của mình, để bạn có thể tiết kiệm thời gian và có độ chính xác cao hơn về sản phẩm ban đầu cuối cùng của mình.
Triết lý này phù hợp với những người sáng lập kỹ thuật, những người sáng lập phi kỹ thuật và thậm chí cả các công ty không khởi nghiệp. Có lẽ hấp dẫn nhất: Điều đó có nghĩa là bạn có thể xây dựng một công ty thành công mà không cần kỹ thuật. Trên thực tế, tôi gần như luôn thử nghiệm ý tưởng của mình trước khi đưa người đồng sáng lập kỹ thuật của mình vào. Điều này có giá trị vì các thành viên nhóm kỹ thuật cực kỳ khó thu hút và dễ dàng hơn nhiều khi bạn có thể nói: “Tôi đã chạy các thử nghiệm và chứng minh rằng có nhu cầu về sản phẩm của tôi” thay vì “Tôi có một tầm nhìn về một cái gì đó lớn”. Các kỹ sư thích dữ liệu và bằng chứng, không phải là phần mềm bốc hơi trên trời.
Bạn có thể dự đoán thành công trước khi bạn ra mắt không?
Dưới đây là những điều cơ bản về cách tôi thiết kế và thực hiện các thử nghiệm này.
QUY TRÌNH KIỂM TRA KHẢ THI TỐI THIỂU 3 BƯỚC
Vì vậy, bạn đã trải qua các bước 1-3 ở trên: Bạn đã đắm mình trong một ngành công nghiệp mới và xác định một cơ hội. Bạn đã trở thành bạn thân với khách hàng mục tiêu của mình. Bạn mơ như họ; bạn nghĩ như họ. Bạn biết vấn đề của họ từ trong ra ngoài. Tuyệt vời. Bây giờ bạn đang suy nghĩ về một giải pháp cụ thể mà bạn nghĩ sẽ hoạt động để giúp giải quyết vấn đề của họ. Làm thế nào để bạn biết nếu cơ hội này là “cơ hội”?
Đơn giản: kiểm tra nó. Đó là những gì tôi đang nói đến trong các bước 4 và 5 ở trên, đó là nơi cách tiếp cận của tôi khác với những gì hầu hết mọi người mong đợi. Ba bước sau đây là một giải thích chi tiết hơn về cách tôi nghĩ về phần này của quy trình:
Tìm đề xuất giá trị của bạn.
Xác định lời hứa về ý tưởng của bạn. Tại sao người dùng lại muốn nó? Bạn đang hứa với họ điều gì?
- Tập trung vào hành động. Điều này thường được thúc đẩy bởi sự phát triển của khách hàng, nhưng hãy nhớ rằng khách hàng không phải lúc nào cũng biết cũng như không sẵn lòng về mong muốn và nhu cầu của họ. Tuy nhiên, hành động của họ nói lên rất nhiều điều. Tìm một đề xuất giá trị nói lên hành động của họ: Họ đã cố gắng làm gì? Làm thế nào bạn có thể giúp họ đạt được mục tiêu của mình tốt hơn những gì họ biết?
- Tránh xa những ý tưởng quá phức tạp. Hãy nghĩ về Stripe, AirBnB, Dropbox, Uber. Mỗi người đều có một đề xuất giá trị đơn giản một cách lố bịch. Giải pháp có thể phức tạp hoặc gây tranh cãi, nhưng giá trị đối với người tiêu dùng thì không. Ai lại không muốn một chiếc taxi đến theo yêu cầu trong
Liệt kê các giả định rủi ro của bạn.
Liệt kê các rủi ro chính: tại sao điều này có thể không hoạt động? Điều gì phá vỡ hệ thống của bạn?
- Giả định rủi ro số 1 là xây dựng thứ gì đó mà mọi người không muốn. Mọi người đều biết điều này; đó là phương châm của Y Combinator. Tuy nhiên, bằng cách nào đó, khoảng một nửa số người sáng lập mà tôi gặp không liệt kê “mọi người muốn điều này” là một trong 3 giả định hàng đầu mà họ đang đưa ra về doanh nghiệp của mình.
- Rủi ro thực hiện là có thật. Rất nhiều ý tưởng tuyệt vời chết vì chúng đơn giản là không hoạt động trong thực tế. Tôi nhớ đã nghe một bài thuyết trình về một giải pháp lưu trữ đám mây rẻ hơn 1/10 so với Dropbox. Nếu nó hoạt động, công ty sẽ là một thành công lớn. Thật không may, nó là phần mềm bốc hơi. Điều quan trọng là xác định các rủi ro liên quan đến tính khả thi của việc thực hiện.
- Tiếp thị. Rất nhiều người sáng lập có một ý tưởng tuyệt vời nhưng không thể tìm ra cách bán nó. Những người sáng lập lần thứ hai biết rằng họ thậm chí không nên bận tâm với một ý tưởng nếu nó không thể bán được. Rủi ro tiếp thị buộc bạn phải đối mặt với sự thật: Bạn có biết đủ về thị trường của mình để biết cách bán nó và ai sẽ mua nó không? Thậm chí có một chiến lược tiếp cận thị trường có thể hoạt động hoặc đó là phần khó khăn nhất của doanh nghiệp này (và do đó phần tôi cần giảm thiểu rủi ro trong MVT của mình).
- Quy mô thị trường. Điều này gần như không thể đoán được và rất nhiều người vẫy tay trước quy mô thị trường tiềm năng của họ và đưa vào những con số mơ hồ. Độ tin cậy thấp vẫn tốt hơn là không có độ tin cậy. Tôi tin chắc rằng bạn nên có một hiểu biết rõ ràng về những gì bạn muốn thấy để tin rằng có một thị trường đủ lớn cho những gì bạn đang làm. Nếu sản phẩm của bạn hẹp và bạn tin rằng nó có thể mở rộng, thì hãy đưa nó vào danh sách rủi ro của bạn.
- Lợi nhuận. Hầu hết tất cả các công ty khởi nghiệp đều bắt đầu với tỷ suất lợi nhuận lộn ngược. Điều đó không sao, nhưng một số công ty sẽ không bao giờ có được tỷ suất lợi nhuận dương. Cho đi một thứ gì đó với một phần ba chi phí giao hàng là một cách nhanh chóng để đốt rất nhiều tiền mặt và cuối cùng đóng cửa công ty của bạn. Cho đi một thứ gì đó với 80-90% chi phí giao hàng dễ chấp nhận hơn. Buộc bản thân phải tìm ra mức giá mà người tiêu dùng sẵn sàng trả so với chi phí để bạn cung cấp giải pháp của mình.
Kiểm tra đơn vị nguyên tử.
Xác định xem ý tưởng của bạn có thực sự hoạt động hay không. Chỉ tập trung vào “đơn vị nguyên tử” của những gì bạn dự định bán. Đối với Google, đơn vị nguyên tử là một truy vấn tìm kiếm. Đối với Amazon, đó là đặt mua một cuốn sách trực tuyến. Đối với Coinbase, đó là một cách dễ dàng hơn để mua và bán tiền điện tử.
- Chọn giả định rủi ro của bạn và chỉ kiểm tra một giả định tại một thời điểm. Bạn sẽ gần như luôn có 2-3 giả định rủi ro được kiểm tra trong một lần, nhưng luôn phải có một giả định chính. Nếu không có, bạn sẽ không nhận được kết quả kết luận.
- Đưa ra một thử nghiệm cho giả định cụ thể đó. Nếu giả thuyết rủi ro nhất của bạn là rủi ro thực hiện: hãy kiểm tra việc thực hiện bằng cách thực sự cố gắng cung cấp hàng hóa hoặc dịch vụ theo cách hack-y nhất có thể. Hãy nhớ trong những trường hợp đó để đánh giá tỷ lệ lợi nhuận. Bạn sẽ học được những gì sẽ thực sự khó khăn và những gì dễ dàng hơn bạn mong đợi. Từ đó, bạn thường có thể đưa ra các thử nghiệm thứ hai và thứ ba để đi sâu hơn vào các lĩnh vực cụ thể đáng lo ngại. Nếu giả thuyết rủi ro nhất của bạn là liệu mọi người có muốn sản phẩm của bạn hay không, đừng hỏi họ. Buộc họ phải trả tiền cho nó bằng thời gian hoặc tiền bạc của họ. Nếu họ không làm vậy, thì hãy thành thật với bản thân về lý do tại sao và lặp lại cho đến khi bạn tìm thấy thứ gì đó mà mọi người hoàn toàn yêu thích.
- Khi đưa ra một thử nghiệm, đừng xây dựng mọi thứ. Chỉ tập trung vào giả thuyết. Trong trường hợp của Amazon, bạn không cần phải xây dựng một hệ thống đặt hàng trên web, một nhà kho và một hệ thống giao hàng để đánh giá xem mọi người có muốn thương mại điện tử hay không. Thay vào đó, hãy xác định giả định rủi ro của bạn: liệu mọi người có thực sự muốn mua sách trực tuyến hay không? Sau đó, chỉ cần kiểm tra điều đó bằng cách xây dựng một trang web cho người mua sách. Giải pháp của bạn sẽ giúp bạn tìm hiểu xem bản năng của bạn có đúng hay không. Nếu bạn xây dựng một danh sách lớn các cuốn sách và khách hàng ghét nó – thì bạn biết đó không phải là giải pháp phù hợp. Nếu thay vào đó, bạn xây dựng một biểu mẫu tìm kiếm nơi họ có thể tìm kiếm một cuốn sách và khách hàng không biết phải nhập gì, bạn biết đây là một doanh nghiệp dựa trên khám phá hơn là một doanh nghiệp dựa trên tìm kiếm. Có rất nhiều hiểu biết sâu sắc sẽ cung cấp sắc thái cho bất kỳ sản phẩm nào bạn kết thúc xây dựng.
- Chọn một đơn vị nguyên tử rõ ràng và cụ thể. Trong trường hợp này, càng thích hợp càng tốt. Bạn đang tìm kiếm mặt hàng nhỏ nhất có thể mà bạn có thể chắt lọc sản phẩm của mình xuống. Đơn vị này rất quan trọng vì người tiêu dùng hiếm khi mua đề xuất giá trị của một công ty, họ mua một mặt hàng cụ thể mà bạn đang bán. Lấy Amazon. Năm 1994, không ai nói: “Ồ, tôi ước có một cửa hàng lớn trên Internet nơi tôi có thể đến và mua bất cứ thứ gì tôi muốn.” Những người kinh doanh có thể đã có ý tưởng đó, nhưng không có người tiêu dùng nào có. Thay vào đó, người tiêu dùng nói: “Tôi quan tâm đến việc mua cuốn sách X mà tôi không thể tìm thấy ở bất kỳ hiệu sách nào. Tôi có thể tìm thấy nó ở đâu?” Trong trường hợp này, người tiêu dùng thậm chí không quan tâm liệu nó có trên Internet hay không! Vì vậy, thử nghiệm đơn vị nguyên tử cho Amazon thậm chí có thể chỉ là một dịch vụ điện thoại nơi bạn gọi và họ giúp bạn tìm bất kỳ cuốn sách nào bạn có thể muốn.
CÁC VÍ DỤ TRONG HÀNH ĐỘNG: CÁCH TÔI ĐÃ SỬ DỤNG CÁC BÀI KIỂM TRA KHẢ THI TỐI THIỂU NHƯ MỘT NGƯỜI SÁNG LẬP
Hãy đi sâu vào một số ví dụ về cách tôi đã sử dụng quy trình MVT.
Maven:
- Đề xuất giá trị: Lời hứa của Maven là một nền tảng cho các khóa học dựa trên nhóm sẽ cải thiện đáng kể chất lượng giáo dục trên internet.
- Các giả định rủi ro: Mọi người có thể không sẵn sàng trả nhiều hơn gấp 10 lần cho một khóa học dựa trên nhóm so với một khóa học không đồng bộ.
- Kiểm tra đơn vị nguyên tử: Đơn vị nguyên tử là một khóa học dựa trên nhóm. Làm thế nào chúng ta có thể kiểm tra xem các khóa học dựa trên nhóm có hoạt động nhanh nhất có thể không?
Ồ, đó là một đề xuất giá trị lớn. Làm thế nào bạn có thể kiểm tra một mô hình thị trường, một sản phẩm công nghệ và một định dạng mới để học cùng một lúc?
Thay vì cố gắng kiểm tra mọi thứ bằng một MVP, tôi chỉ chọn một rủi ro để bắt đầu. Tôi có thể đã chọn rất nhiều rủi ro khác: Mọi người sẽ áp dụng mô hình chia sẻ doanh thu cho các khóa học dựa trên nhóm không? Người tiêu dùng có thấy có giá trị khi có một thư viện các khóa học tập trung không? Như tôi đã viết ở trên, thử nghiệm của bạn phải luôn có một rủi ro chính. Trong trường hợp này, rủi ro chính là một câu hỏi về lợi nhuận: trên cơ sở mỗi chỗ ngồi, các khóa học dựa trên nhóm đắt hơn để sản xuất so với các khóa học dựa trên video. Vì vậy, MVT đầu tiên của tôi là tìm ra tỷ lệ doanh thu-lợi nhuận của một khóa học: Người tiêu dùng có hài lòng với việc mua một khóa học dựa trên nhóm với mức giá cao hơn đáng kể so với các khóa học dựa trên video không?
Tôi không chỉ tìm kiếm một câu trả lời nhị phân ở đây. Thay vào đó, tôi đang mong đợi một kết quả sắc thái sẽ giúp ảnh hưởng đến các quyết định tiếp cận thị trường trong tương lai. Ví dụ: tôi có thể học được rằng một loại khách hàng cụ thể yêu thích những khóa học này hơn những loại khác. Hoặc tôi có thể thấy rằng giá trị nằm ở một phần chính của khóa học (ví dụ: cộng đồng) thay vì những phần khác (ví dụ: chất lượng nội dung). Đây là một nghệ thuật, không phải là một khoa học!
Hãy nhớ rằng mục tiêu của Maven là xây dựng phần mềm cho những người sáng tạo khóa học dựa trên nhóm. Tuy nhiên, trong thử nghiệm này, chúng tôi đã chọn không tập trung vào phần mềm. Rủi ro là về các khóa học dựa trên nhóm và chúng tôi quyết định thực hiện một thử nghiệm đánh giá chính khóa học, không phải phần mềm để chạy khóa học. Điều này rất quan trọng vì nó đã giúp chúng tôi giảm đáng kể phạm vi của thử nghiệm ban đầu của mình.
Giải pháp: Tôi quyết định chỉ chạy một khóa học. Tôi đã chọn một lĩnh vực cụ thể mà tôi biết rõ và sau đó cố gắng chạy một khóa học về chủ đề đó. Tôi đã tìm thấy một đối tác đã có một doanh nghiệp liền kề lớn (Sam Parr tại TheHustle) và hỏi anh ấy liệu anh ấy có đồng giảng dạy một khóa học với tôi không. Điều này cho phép tôi kiểm tra một khóa học mà không cần phải xây dựng một cỗ máy tiếp thị từ đầu. Đó là một thử nghiệm siêu hẹp đã đạt được kết quả chính xác mà tôi đang tìm kiếm: Khóa học đã có xếp hạng 9/10 từ sinh viên của mình và tạo ra hơn 150.000 đô la doanh thu trong nhóm đầu tiên.
Tôi đã học được rất nhiều điều, điều này đã định hình sản phẩm trong tương lai. Xây dựng một cộng đồng là phần khó khăn nhất và có đòn bẩy cao nhất (chúng tôi đã thất bại trong nhóm này). Mức giá là một điều hiển nhiên và việc tiếp cận với người hướng dẫn và năng lượng trong phòng là một giá trị gia tăng rất lớn. Hành vi của sinh viên rất khác nhau giữa các sinh viên.
Có lẽ quan trọng nhất, tôi nhận ra rằng có một nghệ thuật nhất định trong việc xây dựng cộng đồng và thiết kế khóa học mà cá nhân tôi không có năng khiếu. Đó là một trong những lý do chính khiến tôi muốn làm việc với Wes Kao, một chuyên gia ở đây. Tôi đã có nhiều ứng cử viên tiềm năng khác cho vị trí đồng sáng lập tại Maven, nhưng Wes có những khả năng độc đáo mà tôi thiếu. Tôi sẽ không bao giờ biết mình thiếu những khả năng này nếu không có những thử nghiệm tôi đã thực hiện.
Sprig:
- Đề xuất giá trị: Lời hứa của Sprig là một công ty giao đồ ăn nhanh, lành mạnh sẽ tốt hơn gấp nhiều lần so với giao đồ ăn hiện có.
- Các giả định rủi ro: Rủi ro là các hoạt động giao đồ ăn sẽ nhanh chóng trở thành một cơn ác mộng.
- Kiểm tra đơn vị nguyên tử: Đơn vị nguyên tử là một bữa ăn được giao. Làm thế nào chúng ta có thể kiểm tra xem chúng ta có thể giao bữa ăn cho khách hàng nhanh chóng mà không cần xây dựng một nhà hàng?
Giải pháp: Sử dụng một đầu bếp riêng. Chúng tôi đã tìm thấy một người trên Craigslist, sau đó gửi email cho bạn bè của chúng tôi nói rằng chúng tôi sẽ mở một dịch vụ ăn tối đặc biệt trong một đêm. Chúng tôi yêu cầu họ đặt hàng qua Eventbrite và sử dụng bản đồ trên bàn phòng khách của tôi để thực hiện việc điều phối. Chúng tôi tuyển dụng tài xế từ những người thân yêu, bạn bè và một vài TaskRabbits. Tôi theo dõi các tài xế thông qua các mảnh Settlers of Catan mà tôi đặt trên bản đồ và di chuyển xung quanh. Sau đó, tôi sử dụng tin nhắn văn bản để truyền đạt chỉ đường cho tài xế và gửi xác nhận cho khách hàng. Thế là xong – chúng tôi đã bắt đầu một nhà hàng trong khoảng 2 tuần.
Mục tiêu của thử nghiệm này là đánh giá các hoạt động. Đó là một thành công – chúng tôi hiểu rất nhanh rằng nó vừa có thể thực hiện được vừa cực kỳ phức tạp để điều hành một dịch vụ giao hàng như thế này. Chúng tôi biết rằng các đơn vị kinh tế chặt chẽ nhưng có thể hoạt động. Lưu ý rằng thử nghiệm này không đánh giá nhiều giả thuyết tiềm năng khác. Chúng tôi không biết liệu người tiêu dùng có thích nó hay không (sau tất cả, chúng tôi chủ yếu tập trung vào bạn bè của mình). Chúng tôi không biết cách tiếp thị nó. Chúng tôi cũng không lo lắng về hệ thống đặt hàng, các thuật toán giao hàng tiềm năng, v.v. Rất nhiều thứ đã bị bỏ lại trên bàn. Mục tiêu chỉ là chứng minh một điều: rằng các hoạt động giao đồ ăn có thể được thực hiện thông qua một đội xe phân tán. Chúng tôi coi đó là một thành công: trong một đêm, chúng tôi đã giao hơn 40 bữa ăn chỉ với hai tuần chuẩn bị. Nhưng nó không kết thúc ở đó.
Đối với mỗi MVT bạn chạy, bạn nên tự hỏi lại: Bây giờ tôi đã chứng minh hoặc bác bỏ rủi ro đó, những rủi ro nào khác tôi nên xem xét và kiểm tra?
Đối với Maven, chúng tôi đã chạy năm MVT khác nhau trong hơn chín tháng trước khi chúng tôi xuất xưởng v1 của MVP. Các MVT đã kiểm tra những điều như: sẽ như thế nào khi giúp người khác dạy một khóa học (thay vì tự mình dạy một khóa học), đề xuất giá trị cho người hướng dẫn để dạy các khóa học là gì và làm thế nào để chúng ta xây dựng một cộng đồng một cách phối hợp hơn. Điều này cho phép chúng tôi cực kỳ tự tin rằng chúng tôi đang làm một điều gì đó. Trong vòng bốn tháng, chúng tôi đã đạt doanh thu 1 triệu đô la.
Tại Sprig, chúng tôi đã chạy ba MVT khác nhau trong hơn sáu tháng trước khi chúng tôi ra mắt MVP. Chúng tôi biết sản phẩm của mình là gì và đã thực hiện những thay đổi đáng kể trước khi chúng tôi ra mắt do kết quả của các MVT của chúng tôi. Điều này đã giúp chúng tôi cảm thấy tự tin rằng chúng tôi có thể đầu tư vào những thứ như nhà bếp và một đầu bếp toàn thời gian. Trong vòng sáu tháng, chúng tôi đã đạt doanh thu 1 triệu đô la.
ĐIỀU GÌ SẼ XẢY RA TIẾP THEO?
Các MVT cung cấp kiến thức về thị trường của bạn, giúp ảnh hưởng đến những gì bạn làm tiếp theo. Trong một số trường hợp, bước tiếp theo là xây dựng một MVP và ra mắt. Trong những trường hợp khác, nó có thể là tập trung vào việc xây dựng chỉ một phần của sản phẩm và hoàn thiện nó. Tôi sẽ sử dụng hai ví dụ của chúng tôi để cho bạn thấy ý tôi là gì.
Đường dẫn #1: Hoàn thiện những gì khách hàng của bạn quan tâm nhất
Trong ví dụ về Maven, giáo điều MVP cũ sẽ nói là xây dựng một sản phẩm hướng đến người hướng dẫn: một trình tạo trang đích, xử lý thanh toán, thiết kế giáo trình, v.v. Tuy nhiên, sau khi chạy các MVT của chúng tôi, chúng tôi không còn cần phải đánh giá liệu người hướng dẫn có sử dụng một sản phẩm như vậy hay không. Trên thực tế, chúng tôi biết rằng họ sẽ làm như vậy miễn là chúng tôi có thể cho họ thấy rằng các khóa học dựa trên nhóm sẽ kiếm được tiền cho họ! Đáng ngạc nhiên là hầu hết những người hướng dẫn chúng tôi chào mời không quan tâm đến sản phẩm. Họ chủ yếu hài lòng với thiết lập hiện tại của họ.
Thay vào đó, chúng tôi biết rằng người hướng dẫn quan tâm đến ba điều: 1) sinh viên yêu thích khóa học của họ, 2) thu hút nhiều sinh viên hơn, 3) được ở trong một công ty tốt (bằng chứng xã hội). Vì người sáng tạo không phải là người xây dựng sản phẩm hoặc kỹ sư, họ không nghĩ về hoặc quan tâm đến phần mềm chúng tôi có thể xây dựng; họ quan tâm đến cách phần mềm đó giải quyết các vấn đề trong cuộc sống của họ.
Bây giờ chúng tôi cảm thấy tự tin vào doanh nghiệp, chúng tôi không cần phải đi và xây dựng một MVP hướng đến người hướng dẫn. Thay vào đó, chúng tôi nhận ra rằng nếu chúng tôi chỉ đưa đúng người hướng dẫn lên nền tảng và cho thấy rằng họ có thể thành công, chúng tôi có thể thu hút những người hướng dẫn khác.
Bước tiếp theo của chúng tôi là ra mắt các khóa học thành công và thống nhất chúng dưới một nền tảng để mọi người có thể thấy những gì chúng tôi đang làm và muốn trở thành một phần của nó. Chúng tôi vẫn chưa có tên, trang web hoặc giới thiệu phía người hướng dẫn. Để thu hút người hướng dẫn đầu tiên của chúng tôi (Anthony Pompliano), chúng tôi đã ra mắt những điều cơ bản của một nền tảng khóa học. Học sinh có thể đăng ký, trả tiền cho khóa học, và sau đó có quyền truy cập vào một cổng thông tin sinh viên với các liên kết đến các sản phẩm khác mà chúng tôi đã sử dụng (Slack cho cộng đồng, Zoom cho các cuộc gọi video trực tiếp, Lịch Google cho lời mời).
Thay vì xuất xưởng một sản phẩm đầy đủ, chúng tôi tập trung vào việc thêm nhiều người hướng dẫn hơn vào nền tảng – và sáu tháng sau, chúng tôi hiện đang làm việc với hơn 50 người hướng dẫn.
Cho đến nay, chúng tôi chưa xuất xưởng một hệ thống giới thiệu người hướng dẫn hoặc một trình tạo trang đích. Chúng tôi đang tạo ra những thứ đó bây giờ và đang chuẩn bị cho một bản beta riêng tư và công khai của sản phẩm của chúng tôi. Theo quan điểm của tôi, điều này có nhiều tính năng hơn bất kỳ MVP nào. Chúng tôi đã bỏ qua hoàn toàn MVP và đi thẳng từ MVT của chúng tôi vào việc xây dựng công ty.
Đường dẫn #2: Xuất xưởng phiên bản đầu tiên của sản phẩm của bạn
Trong ví dụ về Sprig, chúng tôi đã thực hiện một cách tiếp cận truyền thống hơn. Sau khi chạy các MVT của chúng tôi, chúng tôi nhận ra rằng cần phải cung cấp cho khách hàng một sản phẩm cơ bản để họ chạm và cảm nhận. Chúng tôi cần phải kiểm tra hành vi của họ và xem liệu linh cảm của chúng tôi rằng việc đặt đồ ăn từ Sprig có thể trở thành một thói quen hàng ngày hay không là đúng. Ngoài ra, xây dựng một nhà hàng là khó thực hiện trên cơ sở một lần. Việc quay vòng và đóng cửa sản xuất cho các MVT của chúng tôi là một chi phí nghiêm trọng và chúng tôi cần xem một sản phẩm đầy đủ tính năng sẽ như thế nào.
Vì vậy, chúng tôi đã chuẩn bị cho một buổi ra mắt công khai, dán băng dính với nhau phiên bản đầu tiên của ứng dụng iOS, xây dựng một hệ thống định tuyến rất đơn giản và quay một nhà bếp sẵn sàng làm hàng trăm bữa ăn mỗi ngày. Phần còn lại là lịch sử – công ty đã có một sự tăng trưởng đáng kinh ngạc và tăng trưởng lên mức doanh thu 6 triệu đô la trong năm đầu tiên. Thành công ban đầu của nó phần lớn là kết quả của quy trình MVT của chúng tôi; chúng tôi biết khách hàng muốn gì và đã cung cấp nó.
SỬ DỤNG BÀI KIỂM TRA KHẢ THI TỐI THIỂU ĐỂ NÓI “KHÔNG”
Một số bạn có thể nghĩ: Bạn đã bao giờ thử một MVT và sau đó không tiến lên chưa? Rất nhiều lần. Một ví dụ cụ thể là một ý tưởng khởi nghiệp du lịch mà tôi đã có. Tôi đã xem xét xây dựng
